長期的な経営戦略である選択と集中、この戦略が一体経営にどのような影響を及ぼすのか、その長所や事例などを見ていき選択と集中戦略の特徴をご紹介します。多くの大企業がこの戦略によって拡大か衰退の道をたどりました。そんな選択と集中戦略について本記事では見ていきます。, 記事に記載されている内容は2018年07月17日時点のものです。現在の情報と異なる可能性がありますので、ご了承ください。, また、記事に記載されている情報は自己責任でご活用いただき、本記事の内容に関する事項については、専門家等に相談するようにしてください。, あなたは選択と集中と呼ばれる経営戦略を知っていますか。この選択と集中と呼ばれる経営戦略は簡単に言うとよくない部分を切り、良い部分に多くのリソースを投じていく経営手法の一つです。さらに具体的に言いますと、この戦略は複数の事業を行っている企業が業績不振の事業から撤退し、マーケットで強みを持っている事業にすべての資源やお金、人を投じることでより強みを伸ばすことで、マーケット内での競争を優位に進めることを目的としています。つまり、この戦略は無駄な部分を削ることで有望な事業をさらに強化する戦略です。さらにかみ砕けば長所を伸ばす戦略といえます。, この項目では、選択と集中の経営戦略をとった実際の事例を成功失敗に分けて説明します。当然選択と集中の戦略にもそれぞれ長所や短所、得られる報酬やリスクがケースによってあります。選択と集中の戦略を実際のケースから見ることでその利点や欠点を洗い出していくことで選択と集中の戦略の特徴をつかんでいきます。, 選択と集中の戦略は人員の削減を含む戦略であるため日本の雇用形態ではなかなか成功しないといわれてきました。しかし、その中でも実際に選択と集中を行い成功した企業もあります。この成功例の項目では選択と集中が成功した企業を海外の有名どころと日本で成功した企業をご紹介していきます。, 選択と集中という経営戦略で最も有名なのは世界的に有名なのはこのGEです。GEは、かの有名なトーマス・アルバ・エジソンが創設した会社です。経営理念として選択と集中を掲げています。GEは一時期非常に多くの事業を手掛けていましたが、実際に売り上げを出していたのは一部の事業だけで、それを問題視した元CEOウェルチ氏が業界内で1位か2位の事業以外をすべて売り払う大規模な選択と集中戦略をとりました。このときエジソンが創設して以来100年以上の歴史があった家電事業も切り離しました。これによりGEは危機的状況であったGEを救い、世界に選択と集中の戦略を知らしめました。, キャノンは日本における選択と集中の先駆者とも呼べる存在です。もともと大規模な人員削減を必要とする選択と手中の戦略は日本の終身雇用形態とは合わないといわれていました。しかし、その常識をひっくりかえしたのがキャノンです。キャノンはそれまで伸び悩んでいた事業からの撤退を行い、採算性の高い事業に資源を投下しました。キャノンのすごいところはこの選択と集中戦略の中でも人員削減を行わずに実行し成功させたところです。選択と集中を成功させたキャノンは大きく利益を上げることに成功しました。, 日立もまた選択と集中の戦略を成功させています。電気機器メーカーである日立はバブル以降低迷し、リーマンショックで大幅な赤字を生んでしまったところで、経営再建のために選択と集中戦略をとり、事業から販売している商品にかけて次々と選択と集中を実地していきました。その結果日立の売り上げは大幅に回復し国内、海外問わず多くの事業が黒字に転換しています。, 武田薬品も選択と集中の事業戦略に成功した企業です。武田薬品がおこなった選択と集中はそれまで黒字であった事業を売却する画期的なものでした。武田薬品は一時期多くの事業を抱えていましたが、医療薬品系に資源を集中するために当時黒字であった分野を次々と売却しました。黒字分野の売却は内外からの反発がありすんなりとうまく行きづらいが、黒字分野の売却は数年単位で徐々に行うことでゆるやかに行うことで上手くいくように工夫をした結果その売却に成功しています。, 世界的に有名な企業、アップルも選択と集中の戦略をとりました。アップルは皆さんがご存知のとおり扱っている製品が非常に少ないです。主に店頭で売っているアップル製品は10を大きく下回りますが、その一つ一つが非常に高品質で多くの方に愛されています。選択と集中戦略をアップルは世界でも最も推し進めているといえます。, 良い面もあれば悪い面もあるということでこの項目では、逆に選択と集中の戦略をとって失敗した企業をご紹介していきます。選択と手中の戦略は上述したとおり日本企業にはあまりなじまない戦略です。ここからは、選択と集中の戦略を推し進めたがうまくいかなかった日本企業についてご紹介していきます。, シャープも選択と集中の戦略をとりましたが、結果的に見ればあまりうまくいかなかった企業です。シャープは液晶テレビの分野に強みを持っていましたので、選択と集中を使い、この分野に資源を集めましたが、液晶テレビの急速な停滞によりシャープの強みである大型液晶は市場での優位性を失っていきました。最終的にシャープは日本の大手電機メーカーでは初めての外資系参傘下の企業にならざるをえませんでした。, パナソニックも選択と集中を行った企業です。パナソニックはプラズマ型テレビに一極集中しました。それまで既存の組織を解体し事業を絞りましたが、プラズマテレビの需要が低下していき結果的にパナソニックは赤字、リストラのサイクルに入っていきました。自分たちの強みを優先し市場のニーズをつかめなかったのがパナソニックの選択と集中の失敗であったといえます。, 東芝は事業の選択と集中の失敗により最近主要事業を売却する憂き目にあいました。東芝の主要産業である半導体と原子力はハイリスクなビジネスモデルで、一時期この二つの分野において世界的にも評価される地位を獲得しましたが、不正会計が発覚して実際の東芝の赤字が重なっていたことが判明しました。その結果東芝は不正会計によって大打撃を受け現在半導体部門を売却するなどの苦しい戦いを強いられています。, このように選択と集中の戦略はうまくいけば赤字を改善できたり黒字を常に維持することが可能ですが逆に失敗すると致命傷になりかねない戦略です。特に自分たちの強みにこだわり市場のニーズをとらえきることができなかった企業が選択と集中に失敗しています。選択と集中は一度行うと引き返すことができないので失敗したときの損失は計り知れません。, しかし、一方で選択と集中の戦略をただしく理解し自分たちに合った方法をとっている企業は選択と集中の戦略を成功しています。そして成功したときのリターンは非常に大きく赤字で倒産寸前の企業が大幅な黒字を計上することもあります。実際にGEや日立は経営の再建に成功しました。経営者の方は選択と集中を行うことを考えるときは、そのリスクとリターンをよく考えて行えば大きな成果を生み出せるでしょう。, この項目では選択と集中の戦略をより詳しく知りたいという方向けに書籍を紹介していきます。上述しましたが選択と集中の戦略は場合によって大きな力を発揮します。しかし一方でリスクも大きいので最大の成果を上げるためにぜひとも書籍を見てしっかりとその強みと弱みを確認しましょう。, 少し難しめの本ですが、実例を通し選択と集中を学ぶことができる経営者必読の書籍です。経営戦略に興味がある方や戦略を学ぶ必要がある方は必ず一度は目を通すことをお勧めいたします。, 実例をとおし、ハーバードビジネスの論文を集めたものであるが非常に興味深い。戦略論を学ぶひとには必携の書ではないかと思う。, 「意思決定の理論と技法」という本の続編です。事業価値の分析を事例を交えながら学ぶことができます。選択と集中を行う際にどのような選択を行えばよいのかが書いてあります。実際に選択と集中を行いたい人や事業分析のやり方を知りたい人におすすめの一冊です。, DM(ディシジョン・マネジメント)というユニークな経営手法で経営改革の意思決定をサポートしてきた熟練コンサルタントの良書。事業価値分析を中心にしながら、具体的なケーススタディを交えて極めてバランスのとれた経営改革手法を提示し、はやりの戦略本とは一線を画す。現在、企業が直面している主要な経営課題への対応を想定しており、経営改革や事業構造改革を推進している経営幹部や変革リーダーにとって多いに役に立つに違いない。, 事業の選択と集中について主にお金のという方面から切り込んでいる本です。財務関係の人や経営者向けの本ですが、経営者や財務担当者だけでなく、すべてのビジネスマンのためになります。人気のある作者の本なので一度読んでみることをお勧めします。, この項目では経営の「選択と集中」と「多角化」を対比することで見ていきます。経営者にとって「多角化」と「選択と集中」は大きな問題です。しかし実際にはどのように場面にその判断が求められるかというの判断は難しいです。ここではそのような方に向けて「選択と集中」と「多角化」の詳細と違いを述べていきます。, 経営の多角化とは簡単に言えば本業以外にも複数の事業を行うことを言います。本業を中心として多角化する場合ともともと複数の事業を関連付けて行うタイプの二つが存在します。本業以外の事業に取り組むことでより企業価値を高めようとする戦略です。, 「多角化」はさらなる企業成長のために複数の事業を行います。一方で「選択と集中」は複数にまたがっていた事業を多くの面から絞り込み資源を絞り込んだ事業に集中させます。この二つを比べますと、事業の多角化は複数事業を行うことで企業価値を高め、一方で「選択と集中」は事業を絞り込み絞った事業にリソースをかけます。つまるところ増やすか減らすかの違いがあります。「多角化」を行うことでそれまで提供できなかった商品を提供できるようになりリスクを減らすことができます。しかし一方一つの事業に対する資源が減るためどれもうまくいかなければじり貧になりかねません。逆に「選択と集中」を行うことで一つの事業に対する資源が増やすことができますが、その事業が倒れた場合には致命的になるリスクがあります。自社の資源と市場の将来性をよく考えたうえでどちらの戦略をとるべきかを考えるべきです。, この項目では選択と集中に関するリスクについてみてきます。事例にてさんざん述べてきましたが選択と集中はハイリスクハイリターンの戦略です。少数の事業にすべてのリソースを割くため、その市場の変動があり事前の予測が外れた場合には致命的な打撃を受ける可能性があります。資源と将来の分析をしっかりと見極めてから行うことが大切でしょう。, この項目では選択と集中によるインフラ対策について述べていきます。選択と集中の戦略は経営という側面以外にも社会インフラの整備に活用することが可能です。必要でありよく使われる社会インフラとそうでないインフラを分け使えるものに集中していくことができれば、最終的に多くの人が便利になります。, 現在老朽化したインフラや公共施設の数は非常に多くなっています。これらの維持管理はすでに国や地方自治体の管理できるレベルを超えており、早急に対策が必要なレベルになっています。そこで注目されているのが選択と集中の戦略です。選択と集中はより必要なものとそうでないものを分けることで管理の行き届かないものを排除しより使えるものに資源を投じることを可能にします。実際に問題になっている部屋の空室問題なども減らすことができる可能性を秘めています。, この選択と集中という経営戦略はうまく使うことで自分自身の瀬克を豊かにすることもできます。多くの人が日々多くの情報を手に入れることができるこの情報化社会において、自分自身の行動も常に多くの選択肢ができています。しかし多くの人はこの選択肢の多さに逆に戸惑っていることもあるでしょう。そのようなときに選択と集中を使い自分の本当にやりたいことに自分の持てる力を投じていきそれ以外を一度切り捨てることです。切り捨てるということは非常に難しいことですがどれも中途半端になってしますとうまくいかないことがどうしても増えてきます。いっぺんに多くのことをやってうまくいかないという人は今一度自分の本当にやりたいことを見つめなおし、そこに力を入れていけば間違いなくうまく成功する可能性が上がります。, 選択と集中という経営戦略は私たちに非常に多くの示唆をもたらしてくれます。現代の日本では経営の多角化を行っている企業が多くありますが、実際に経営の「多角化」を成功させている企業は多くの資源を持っている企業がほとんどです。資源を持っていないうちに多角化をすると資源だけを消費して根幹となる事業にまで影響を与えてしまい、最後にはどうしようもない状況に陥ってしまいます。これは個人に対してもなじことがいえます。何もできない人が複数の事柄をやろうとすると自分の限界を超えてしまい、何も成し遂げられないまま時間だけを浪費してしまいかねません。人も企業も自分の状況を把握し、その中で絞った物事に集中して取り組むことで逆に多くの結果を残すことができるようになります。最後になりますが、企業にしろ個人にしろ一番大切なことは見極めてすべてを投じることです。そうすればおのずと結果はついてきて選択と集中は力を発揮します。, ドライバーへの転職をお考えの方は、好条件求人が多いドライバー専門の転職サービス『はこジョブ』へ!, 稼げないタクシー運転手には特徴があります。効率よく車を回したり、顧客の立場に立った接客ができなければ稼げるタクシードライバーになることができません。また、自分の普段の作業を振り返ることで稼げない原因を突き止めることができます。, バッテリーは、電気を蓄えるもので中にはバッテリー液と言う液体が入っています。バッテリー液は、自然と少なくなってしまい最後には性能を発揮することができなくなります。また、バッテリー液が無くなってしまうと火災などの原因となりますので注意が必要です。, ドライバーの身だしなみについて解説しています。ドライバーが気を付けるべき身だしなみのポイントや身だしなみ以外に気を付けるべき点についても説明しています。ドライバーのどのような身だしなみや態度がお客様にいい印象を与えることができるのかヒントを得られるでしょう。, エンジンオイルの漏れが気になることはありませんか?こちらでは、エンジンオイルの漏れによる影響を7つご紹介していきます。エンジンオイル漏れの対処法や費用が気になるという方は、ぜひご覧ください。車のオイル漏れについて理解を深めてみましょう。, 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しかし、悲しい情報があった。<6月19日に発売する「タンドリーチキンサンド」は昨夏、ナンを使い330円で発売した。今年は通常のハンバーガー用のパンに変更。価格を50円下げて280円にする>。・・・頼んでない。こればっかりは頼んでいない。確かに、高いよりは安い方がいいだろう。しかし、ナンに包まれていてこその、「タンドリーチキンサンド」ではないのか?何やらちょっと堅めのバンズにガッツリと挟み込まれているタンドリーチキンの新聞写真からは、昨夏のあの味の記憶がよみがえってこない。, 新聞記事にはメニュー軒並み値下げの記載がある。ロッテリアの夏の名物、かき氷もシロップを変えて10円値下げだという。看板メニューまでスペックダウンして値下げ。値下げ原資は原料価格である。マクドナルドは低価格路線の一方、高価格プレミアム路線も強化して、絶妙なマージンミックスを図っている。そんなファストフード業界無敵のコストリーダーに低価格路線で対抗し、流出した顧客を呼び戻すのはかなり無理な戦略ではないのか。しかも、看板メニューに付いていた自社顧客も失いかねない危険性がある。果たしてロッテリアの狙いはどこにあるのか。, ロッテリアの公式見解である「自社顧客奪還」と視点を変えてみると見えてくる。前述の通り、外食、弁当などの中食までも低価格志向が鮮明になっている。コンビニで250円弁当が売れる時代である。今まで利用していなかった層が、ファストフードにも足を運ぶようになる。つまり、ロッテリアの戦略は、実は自社顧客奪還を狙いつつも、多くは外食低価格志向の新規顧客狙いなのだと考えるのは穿ちすぎだろうか。, この記事が気に入ったらいいね!しよう